従量課金サービス 2-8. 採用活動 2-9. 「HRreview」は、事業をドライブさせる、戦略的な人事の皆さまに"気づき"をお届けするWebメディアです。, 「オンボーディング」は採用段階で決まる ～AI inside 流「心を『裸』にする面接」とは～（第2回）, 2．KPIがなければ、「いつまでにどのような採用手順を踏むべきか」採用計画の確実性を裏付けることができない, KPI管理を妨げる現場のオペレーション業務の課題。戦略的な採用業務に集中できる「環境づくり」が重要, 勘に頼らない、データを基軸としたより戦略的な採用活動を実現する「HRMOS採用」とは, ・面接結果の管理、面接官の評価の回収・とりまとめをして「Excel」などへ集約する業務. KGI達成のためのKPIはCSFの数値目標1-1. KPIとは目標達成までの業務プロセスの達成度を数値的に把握し、評価するための重要な指標のこと。適切なKPIを設定することで組織の目的が明確になります。 さらにデータを分析して適宜改善を重ねていけば、目標達成率も高まるでしょう。人事評価や採用活動においてもKPI管理は有効で、個人や組織のパフォーマンスを測るのに役立ちます。
KGIの意味1-2. ●全体のバランスを見て甘辛調整も可能, 効率的な組織運営のためにも、各KPIが持つ役割を正しく理解して、適切に設定・管理しましょう。, 成果KPIは、組織やプロジェクトの最終目標を示す指標で、KGI（Key Goal Indicators／重要目標達成指標）とも呼ばれます。目標値を数値で設定して、目指す成果（ゴール）を明確にするという役割を持つのです。, プロセスKPIは、各業務プロセスの達成度や実行度を測定するための指標で最終目標を達成するための中間目標として使われるのです。ピラミッド型の組織階層において、いくつかのプロセスKPIは1つ下の階層の成果KPIにもなり得ます。, 人材は大切な経営資源のひとつ。組織の利益を最大化するには、ニーズに合わせて人材を育成し、適材適所でその能力を最大限に活かすことが求められます。そんな人材育成を戦略的に行うには、KPIの設定と管理が重要です。, KPIには、たとえば教育プログラムの受講率や満足度、資格取得数などを設定して、育成の成果を測ります。人材投資に対するコスト面に注目したり、会社の業績向上や成果に貢献できているか否かを分析したりすることも重要です。, 特定のスキルやノウハウを保有する人材がどれくらいいるか、全体に対してどれくらいの割合で保有しているか、前期間に比べて（前月比・前年比・前四半期比など）どれくらい増えたか, 人員配置に関して注意すべき点は、なるべくミスマッチを起こさないこと。KPIには、必要スキルとのマッチング度、配属に対する満足度、目標達成度などを設定し、ミスマッチが大きい場合は育成や採用方法を見直しましょう。, 部署ごとに残業時間を比較し、他部署や同業界他社と比較してどうかを確認。多すぎる場合は人員不足や配置のミスマッチが懸念される, 部署ごとに有給休暇の消化率を比較し、他部署や同業界他社と比較してどうかを確認。消化率が低すぎる場合は人員不足や配置のミスマッチが懸念される, 労働生産性とは「1人当たりが生み出す成果」のことで、産出量（成果）を労働量で割ると算出されます。労働生産性を高めるには、人件費や労働時間など労働量に当たるものをKPIに設定・管理して、社員のスキルアップや業務の効率化を図ることが必要です。, 売上や製品生産量、顧客数など事業に応じた設定指標をもとに、1単位あたりの人件費を測定, 採用に関するKPIには、応募者数や採用人数の達成度、内定率、採用コストなどを設定します。また採用の質を見るために、入社後の人事評価や配属先の満足度などを測ることも重要です。これらを把握すると、次回以降の採用方針に活用できます。, 採用した人員の、配属後一定期間（3カ月、半年、1年など）が経過後の人事評価結果を測定, 採用した人員の、配属後一定期間（3カ月、半年、1年など）が経過後の本人の満足度を測定, 採用した人員の、配属後一定期間（3カ月、半年、1年など）が経過後の配属先（部門長など）の満足度を測定, ⇒自社に必要な人事評価システムの選び方がわかる資料を無料でプレゼント中！【稟議用比較シート付】, 競争力を高めるには多様な人材の活用が欠かせません。中途採用者や非正規社員、外国人などの活用状況を指標化して、人材活用度を測定しましょう。また昇進や昇格など運用傾向をチェックして、人材マネジメントに活かすことも重要です。, 全体の従業員のうち、中途採用の社員がどの程度いるのか（または新卒採用の社員がどの程度いるのか）の比率。, 人材の活用に関して（施策や配置など）従業員がどの程度満足しているかアンケート等で測定, 健全な組織運営に関わるのは管理職の資質。期待される責任や役割も大きいため、多角的な評価が重要です。KPIには、業務達成度や人材育成に関するものなど、マネジメント能力の向上に必要な指標を設定しましょう。, 組織を継続的に活性化するには、幹部候補や次世代リーダーの育成が重要です。リーダーとしての資質を測る指標や業務の達成度、教育研修に関する指標などをKPIに設定して、多面的に評価、育成していくことが求められます。, 幹部候補として、保有が必須の（もしくは推奨される）スキルや知識を有してる人員の割合, お役立ち資料無料ダウンロード グローバル競争の激化、テクノロジーの進化、組織のダイバーシティ（多様性）意識の高まり……。, 売り手市場が続き、思うように応募者が集まらない、また将来の労働力減少や求人倍率の上昇による、さらなる人材獲得競争激化への懸念など、さまざまな環境変化を受けて、いま企業の採用活動の現場では大幅な変更が行われています。, さらなる成長に向けた戦略的な採用活動を実現するため、より顕著になる上記のニーズに応えるのに重要となるのが、数値管理。いわゆるKPI（重要業績評価指標）で採用業務の進捗を計測し、パフォーマンスを改善していくことです。データを基軸とした適切な計画とプロセス、そしてこれを実現するテクノロジーの活用が肝となります。, 上記を踏まえ本コラムでは、KPI管理（数値管理）が求められる理由とその基本的な考え方、実践に向けてテクノロジーが注目される背景についてご説明します。, 多様化する採用手法のなかから、考え得る最も確実性の高いシナリオを選択し、無駄のない効率的な採用活動を実現するために不可欠になるのが「KPI管理」です。, KPI（Key Performance Indicator）とは「重要業績評価指標」の訳であり、簡潔にいうと、「目的を達成するまでの各プロセスの業績を評価する指標」のことです。最終ゴールに対する達成度合いを確認するために用いられます。, 実際、株式会社ビズリーチが運営する「HRMOS（ハーモス）採用」が2017年の6月に実施した「採用に強い企業の成功ポイント」に関する調査でも、採用に強い企業のうち67％が「採用活動をデータで可視化」していることがわかっています。, 営業やマーケティングでは当たり前のように目標に対するパイプラインの状況などを把握しています。採用活動においてもKPIを定義し、目標における実績や採用プロセスの進捗を数値で管理していくことが重要なのです。, では、なぜKPIを基軸とした数字の管理が求められるのか、その理由を3つの視点で解説します。, 長く険しい採用活動のゴールまでの道のりにおいて、目印となるフラグがあれば、採用担当者は今どの地点を走っているのかを把握することができます。そして、この目印となる旗をKPIとして捉えることができます。, たとえば旅の途中、目印となるフラグ（KPI）がなければ、適切なルートから外れ、迷い、暗中模索しながらゴールを目指すことになってしまうのは想像に難くないと思います。必要な距離を大幅に超過し、多大な労力を要する事態に陥ることにもなりかねません。, これと同様に、採用活動においてはKPIがなければ、「行き当たりばったり」の、無駄の伴う施策が横行してしまう可能性があるのです。, また、KPIという数値化された共通の指針がなければチーム全体の行動に整合性を持たせることは困難です。チームで同じ目標に向かって一体感を持って走るためにもKPI管理は重要です。, 予算、時間、人的リソースの適切な見積りは、計画立案・進行の成否を握る必須要件です。採用施策を実行する前に、精度の高い採用目標達成のシナリオを想定・計画することは、最短ルートで優秀な人材と出会う確実性を高める重要事項になります。勘や経験、記憶を採用活動に生かすことが一概に悪いことだとは言えませんが、属人的な判断のみに頼った採用計画では、施策成功の再現性を不確定要素に委ねる側面が大きくなってしまいます。, そこで重要となるのが、過去に実施した採用活動の各プロセスの実績を募集経路ごとに数値化して目標から逆算し、KPIを設計することです。過去の数値を管理していない場合は、まず過去の募集経路ごとの母集団形成に対して、書類審査通過率、面接通過率、入社率などの数字を出してみることをおすすめします。, たとえば、過去に「既存サービスの営業職を1名、仲間に迎える」という目標を掲げて、人材紹介会社経由で採用活動を行ったことがある場合、以下の採用プロセスの遷移率の実績から、同人材紹介会社経由では次回10名の母集団を形成する必要があることがわかります。, 10名の母集団から書類選考を通過したのが5名であれば、人材紹介会社経由での書類選考通過率は50％ということです。ここでは説明のためごくシンプルに記載していますが、1名を獲得するという目的のため、プロセスごとのいくつかのアクションにKPIを設定することができます。, これらを募集経路ごと、採用プロセスごとに数値で割り出すことで、必要な予算や人材など配分の目安を算出することが可能です。自社に興味を持ってもらうため、どのような手段で何人にアプローチできたのか、その結果、何人が書類選考を通過し、何人が採用面接を受けにきたのか、そのうち何人が内定を承諾したのかというように数値管理を行って、はじめて確実な採用計画を練ることができるのです。, 通常、採用施策と各プロセスの有効性の向上は、戦略・計画の策定から各施策を実施、評価することで課題を発見し「改善」を繰り返す、一連のPDCAサイクルにより成り立ちます。, しかし、実績をきちんと評価するための指標（KPI）を基に各採用プロセスを継続的にモニタリングしていなければ、目標と戦略の実現において、何がボトルネックになっているのか、失敗要因から導く仮説に客観性や裏付けを持たせることができません。それでは改善案が不確実性の高いものになってしまいます。, 「不確実性を減らし、変化に対応する」ことは、今日の経営環境から人材獲得競争が激化する現在の採用環境において、自社の戦略やビジョンに適合する人材を獲得する必須要件です。, 採用決定数や採用目標に対する達成率から、母集団形成のために利用した採用手法や媒体ごとの分析、募集人材像である「採用基準」に照らし合わせた「質」の評価、また部門別・職種別の採用を行った場合、その観点から結果はどうであったのか、出身校や前職、業界などの応募者の情報を掛け合わせた分析、事実に基づいた客観的なデータで可視化、分析し把握すること。また採用施策成功の再現性を検証し、改善案を妥当性の高いものにしていくこと。これらが鍵を握ります。, KPI管理（数値管理）による戦略的な採用活動が必要とはいえ、採用に伴う業務は煩雑です。正確さも要求されるため、採用部門の苦労は大変なものです。詳細な分析や改善が重要だと頭ではわかっていても、なかなか実行に移せないでいるのが現状ではないでしょうか。, たとえば、下記のようなオペレーション業務に追われ、疲弊し、それだけで一日が終わることも少なくありません。, 紙や「Excel」などによる煩雑な管理では限界があるので、現場のさまざまな場面で問題が起こり、多大な手間が発生しているのが実態です。, こうしたオペレーション業務に忙殺されていたのでは、人材採用プランの立案、候補者ごとの採用決定までのシナリオづくり、選考フローの決定など、「戦略的な採用活動」に十分な時間を割くことができません。, 自社の状況を一目で把握できない状況ではデータの分析は容易ではなく、採用の課題が応募数にあるのか、面接の通過率にあるのか、または内定者のフォローにあるのかなど、正確な判断は困難です。原因がわからないようでは、採用目標達成に向けた各施策の改善活動に時間を割いても、思うような成果は得られません。採用担当者をオペレーション業務から解放し、戦略的な業務に専念できる環境を構築することが必要です。, そこでご紹介したいのが、前述したような採用活動を取り巻く課題をHRテック（HR × テクノロジー）で解決に導く採用管理システムの導入です。, 株式会社ビズリーチは、「HRテックで採用を強くする」をコンセプトに、募集経路ごとのあらゆる採用工程を一元管理する「HRMOS（ハーモス）採用」というクラウドサービスを提供しています。候補者とのメールのやりとりや日程調整、履歴書の管理や面接評価データの収集など、採用に関するあらゆる業務が「HRMOS採用」で完結するので、採用業務がシンプルになります。, 採用に関連する業務を一元的に管理することで、HRMOS採用にはあらゆるデータが蓄積されます。リアルタイムで集約し、チーム全体に共有・可視化されるデータを分析することにより、採用目標に対する募集経路ごとのKPIに対する進捗はもちろん、それぞれのROIや各施策の効果などもすぐに分析できます。, また、ダッシュボードでは、「書類選考」「最終面接」「内定」といった候補者の各プロセスの進捗状況から、担当者のタスクもひと目で把握できます。誰でも見やすく、直感的に操作しやすいUI、UXにより、チームの生産性を高め、戦略的な採用活動の実践に時間を割けるようになります。, そのほかにも、求人媒体からの候補者データの自動取り込みや、人材紹介会社からのHRMOS採用へのダイレクトな候補者情報登録など、さまざまな機能により、エクセルなどでコピー＆ペーストを繰り返すといった従来の事務作業にありがちな、面倒な業務から担当者を解放します。, データに基づいた、勘に頼らない戦略的な採用活動をサポートするHRMOS採用。詳細については、以下の製品・サービスサイトをご覧ください。, 採用計画は立てたけれど「思うように応募がこない」「スカウトしても返信がこない」。そんな課題に直面している方は必見。, 採用活動における課題や悩みなどから、その解決策や具体的な取り組み事例を調べられます。, 産業構造の転換や労働力人口の減少など、企業経営を取り巻く環境が大きく変わるなか、 ツイート. ●一度流れをつくれば半自動で運用できる 社内スタッフサービス部門2-6. マッチングビジネス 2-7. KPIの意味1-4. ●誰がどこまで進んだか一覧で見れる
PDCAの意味 2. 営業部門2-2. PDCAの意味, 2.
1.
2018.12.12KPIとは？ 意味、設定方法、OKRとの違い、コツ、例、人事のKPI例について【KGI・KFSとKPIの関係とは？】個人や組織が設定した目標の達成度合いを定量的に計測することは、人事マネジメントに欠かせません。目標の達成度合いを測定する指標として注目を集めているのがKPI、すなわち重要業績評価指標です。 ●評価シートが自在につくれる 研究開発部門2-4. KPIの部門別設定例2-1.
採用活動2-9. 2015年03月06日. 製造部門2-3. KPIの部門別設定例 2-1. 採用プロセスごとの数値管理（kpi管理）で優秀な人材との確実な出会いを。 株式会社 ビズリーチ. 営業部門 2-2. 社内スタッフサービス部門 2-6. 間接部門2-5. 研究開発部門 2-4. 製造部門 2-3. カオナビ製品資料をダウンロード KGIの意味 1-2. ●相手によって見えてはいけないところは隠せる KPI管理は、人材マネジメントや採用活動において有効な手段です。KPIでプロセスを管理すると、的確な人員配置や人事評価、採用活動などが実現できます。, 人事業務にてKPIを設定する場合、どのような指標を選択すればよいのでしょうか。KPIの意味や役割と共に、人事に関連する指標例をいくつか紹介します。, KPIとは目標達成までの業務プロセスの達成度を数値的に把握し、評価するための重要な指標のこと。適切なKPIを設定することで組織の目的が明確になります。, さらにデータを分析して適宜改善を重ねていけば、目標達成率も高まるでしょう。人事評価や採用活動においてもKPI管理は有効で、個人や組織のパフォーマンスを測るのに役立ちます。. 従量課金サービス2-8. 0. KPIと一緒に「KGI」や「CSF」「PDCA」といった言葉も、よく使われます。マーケティングやマネジメントには、こうしたアルファベットの略語が多いので、苦手意識をもっている人が少なくありません。, しかし、KPIを活用する「KPIマネジメント」は、ここにあげた「KGI」「CSF」「KPI」「PDCA」という4つの言葉の意味さえ理解すれば、簡単に概要をつかむことができます。苦手意識をもつようなものではありません。, 「KGI達成のためのKPIはCSFの数値目標」簡単にいうと、この意味さえわかるようになればいいのです。, ここでは、KPIマネジメントの基本となる4つの言葉の意味を解説してから、９つの部門や組織でKPIを設定した例を紹介し、さらにKPIマネジメントの理解を深めていきます。, 1. KPIの意味 1-4. CSFの意味 1-3. マッチングビジネス2-7. 間接部門 2-5. 定量的指... 人事や施策の評価には公平性と透明性が求められます。また適正な評価は、社員の納得感や組織への貢献度（エンゲージメント）を高めるのです。, そうした的確な評価をする上で重視されるのは指標の設定です。指標とは「定めた目標値までの達成度や実行度を測る判断基準（ものさし）」のこと。, 目標値や指標を数値で設定・管理すれば、それぞれの進捗状況を客観的に把握できるでしょう。また過去の実績などと比較して適正な評価を行いやすくなるのも利点です。, ⇒部下を育成し、目標を達成させる「1on1」とは？ 効果的に行うための1on1シート付き解説資料をプレゼント, 評価システム「カオナビ」を使って評価業務の時間を1/10以下にした実績多数！！ KGI達成のためのKPIはCSFの数値目標 1-1. カオナビのデモやトライアル希望, 実務に役立つ資料が無料でダウンロードできます。日々の業務や製品検討にお役立てください。, 指標を設定し進捗状況を可視化することで、組織全体の意思を統一でき、目標達成率の向上につなげられます, 成果KPIは結果を、プロセスKPIは過程を評価する指標です。人材マネジメントや採用効率をアップするのに役立ちます, 人材育成は経営戦略に紐付けることが重要です。継続的に成果を挙げるためにも、育てた人材を適材適所で活かすよう工夫しましょう, 部署別や雇用形態別に標準モデルを設定し、必要な知識やスキルなどを明確にしておくと、ミスマッチを起こしにくくなります, 指標ごとに基準値を設けておくと成果を測りやすくなります。基準値から離れている場合は対策を検討しましょう, 人材マネジメントの課題を見つけるためにも、採用した人材の在職期間や退職率をモニタリングしましょう, 人材配置についても慎重に検討しましょう。非正規社員を過度に活用していないか、の確認も重要です, 組織力の強化に管理職の育成は欠かせません。育成状況によっては、成果や社員の定着率も高まるでしょう, 求める人材モデルを明確にして、管理職の育成と同じように資質に着目したKPIを設定しましょう, 【1on1シート付】1on1ミーティングガイド～効果的なフィードバックに必要なものとは？～, 【比較シート付】失敗しない評価システムの選び方 ～3つの視点と7つの選定ポイント～, １．KPI（Key Performance Indicator／重要業績評価指標）とは？, KPIとは？ 意味、設定方法、OKRとの違い、コツ、例、人事のKPI例について【KGI・KFSとKPIの関係とは？】. 個人 まとめ CSFの意味1-3. 個人, この文章の意味が正しく理解できている人は、この記事を読む必要はないかも知れません。この一文には、KPIマネジメントの概要が語られているからです。, もう一歩踏み込んでいうと、目標達成のために最高の結果を出すことができるKPIマネジメントとは、「KGI達成のために絞り込まれたCSFをKPIという数値目標にし、PDCAで回すマネジメント」ということになります。, 「一体何のこと？」「まったく何のことかわからない」その感じている人も、「KGI」「CSF」「KPI」「PDCA」という4つの略語さえ理解できれば、「なるほど！」ということになるはずです。, 「KGI」は“Key Goal Indicator”の略で、「重要目標達成指標」などと訳されます。, 「指標」とは、何かを判断したり評価したりするための目印のことで、マーケティングやマネジメントの分野では数値を意味します。「KGI」は“Goal”という言葉でわかるように、最終的な数値目標のことです。, 企業や組織で設定するKGIは、四半期、年次、3～5年間の中期、それ以上の長期と、様々な期限のものがあり、経営レベルでは営業利益、売上高、利益率などの数値目標が多くなります。, KGIの設定では、まずその企業や組織が「何のために」存在するのかという目的を明確にし、「いつまでに」「何を」「どうしたい」のかという目標を数値化します。この目標は、実現可能なものでなければいけません。いくら高い目標を掲げても、達成不可能であったら意味がないのです。, 目標となるKGIが設定されたら、現状のまま期限まで進んだらその数値はどうなるかという、予測数値を算出します。, 「CSF」は、“Critical Success Factor”の略で、「重要成功要因」などと訳されます。読んで字のごとく、「成功するために重要な要因」ということです。, KGIが設定されたら、予測数値とのギャップを埋めるためにはどうすればよいのか、という手段（プロセス）を検討します。, 経営レベルで営業利益のKGIが設定され、部門ごとに目標売上額が決まったケースでは、各部門で業務内容に応じたプロセスが考えられます。, 営業部門を例にあげれば、新規顧客の獲得強化、営業人員の増員、顧客への提案アイテム増加、精鋭チームの立ち上げ、営業拠点の見直し、経費の節減と、目標額を達成するためにいろいろなプロセスが考えられることでしょう。, これらのプロセスから、もっとも効果的な手段を絞り込んだものがCSFです。現場でコントロール可能なことや、現場の努力次第で向上することが条件となります。, 営業人員や営業拠点にかんすることは現場でコントロールできるものではなく、経費の節減も限界があります。新規顧客の開拓を目的とした、精鋭チームの立ち上げであれば営業部門内でコントロールできて、売上増が期待できます。, この場合、営業部門のCSFは、「新規顧客の開拓を目的とした、精鋭チームの立ち上げ」ということになります。, KPIは、“Key Performance Indicator”の略で、「重要業績評価指標」などと訳されます。成功のための重要なプロセスであるCSFを数値目標に置き換えたものが、KPIです。, 「どうするか」がきまったら、「何を」「どのくらい」という具体的な数値目標を立てます。先の営業部門の例で考えると、KGIを達成するために「新規顧客の開拓を目的とした、精鋭チームの立ち上げ」というCSFを絞り込んだら、その戦略で「何を」「どのくらい」という数値目標を設定するのです。, KPIは、データの裏付けがある達成可能な目標で、関係者全員がわかるものでなければいけません。, 過去1年間のデータを分析した結果、新規顧客の減少が進行して、売上が横ばい状態になっていることがわかったとします。, そこで、営業1～3課から、とくに新規顧客の開拓能力が高いと思われる人員を2名ずつ選出して6名の新規顧客開拓強化チームを結成し、KGIの達成期限である6カ月後までに、各課の契約件数と合わせて、新規顧客の契約件数300件を目指すという目標を設定したとしましょう。, PDCAは、“Plan – Do – Check – Action”の略で、「計画－実行－確認－改善」というサイクルを意味します。, KPIマネジメントは、プランを立てて運用をスタートさせただけでは機能しません。管理者がデータを収集して定期的に進捗状況を確認、分析し、必要な修正を施してプランの改善を行い、次のPDCAサイクルをスタートさせるのです。, 部門や組織の責任者が管理者になるケースが多いのですが、管理者がPDCAサイクルをしっかりと回すことができなければ目標達成には至りません。, 現場からスムーズにデータが上がってくるシステムをつくり、1カ月ごとに進捗状況を評価して、その結果が関係者全員に伝わるようにします。, そして、その中間評価が目標達成ラインより下回っていた場合には、KPIの水準（どれだけ）を見直したり、CSFを再検討したりして次のサイクルへとつなげ、KGIの達成をめざすのです。, 企業では、経営レベルで設定された全社のKGIから、事業別や部門別のKPIへとブレイクダウンされ、最終的には個人別のKPIが設定されることになります。, そして、個人レベルの目標達成が部門別や事業別の目標達成へとつながり、最終的に全社レベルのKGI達成へとボトムアップで連動していく構造になります。, ここでは、KPIの意味をさらに深く理解するために、部門レベルでKPIが設定された例を9件ほど紹介します。, ですから、営業部門で売り上げを向上させるためのプロセスは、「営業活動を増やす」「受注率を上げる」「客単価を上げる」のどれかを選択することになります。, 単価を上げるためには、値引き率の見直しが必要とされますが、現場で値引き率のコントロールができない会社も多いはずです。, 営業活動を増やすためには、営業人員を増やすことが考えられますが、これはタイムラグが発生しますし、新たなコストが必要になるので現実的ではありません。現状の人員で、営業活動の時間を増やすという手もありますが、これも現実的ではありません。, そこで受注率を上げる手段を検討し、過去のデータから、単品の提案よりも複数アイテムの提案をしたほうが受注率アップにつながることがわかったので、複数アイテムの提案による受注件数300件をKPIに設定しました。, 製造部門の任務は、仕様のとおりの製品を「速く、安く、安全に」必要量つくることにあります。生産の三要素とされるQCDとは、“Quality（品質）”の良い製品を、“Cost（コスト）”を安く、“Delivery（納期）”を守って生産することという意味です。, 製造部門では、この三要素に基づいた生産管理の要素となる、品質管理、原価管理、納期管理がKPIに設定されるケースが多くなります。これらのプロセスは数値化しやすいので、指標に適しているのです。, 研究開発部門の任務は、マーケティングとイノベーション（技術革新）を常に意識して商品やサービスの開発を行い、企業に貢献することです。, 商品化するまでには時間がかかるものも多いので、他部門との差別化を前提として、顧客のニーズを探るマーケティングと、新たな市場を開拓するイノベーションを追求することになります。, 商品開発にかかった経費だけでなく、人件費の総額も研究開発費となり、この費用は商品化された新商品の利益から回収することになります。, ですから、回収期間目標をKPIに設定するケースがあります。開発にかかった期間が3年だとしても、2年後にはライバル商品の出現で次の新商品が必要とされる場合もあるので、製品のライフサイクルをしっかりと把握して目標設定しなければいけません。, 総務、財務、経理といった間接部門では、目標達成度を数値化することが難しいのですが、指標は必ず数値化しなければいけません。, たとえば経理部門で、「給与計算のミスをゼロにする」というKPIを設定したとしましょう。これでは、他部門から「当たり前のことだ」と批判されても仕方がありません。, この場合は、目標にコストを入れることがポイントになります。人員数が決まっていたら、その作業にかける時間がコストにつながるわけですから、「給与計算コストを10時間以内に抑える」というように、具体的な数値目標にコストを入れるのです。, 間接部門のKPIは、直接部門の支援が前提になりますから、各直接部門の要求を情報としてしっかり収集するシステムを構築することも重要です。, 社内スタッフ向けのPC、ネット回線、社内ネットワークなどにかんする問い合わせを受けているコールセンターの例です。, コールセンターは非生産部門で、利益は集計されずにコストのみが集計される「コストセンター」と呼ばれる部門ですから、徹底したコスト削減が求められるのが通常です。, このような部門でKPIに活用されることが多いのは、従業員満足度です。定期的に社内アンケートを実施して、総合満足度やいろいろな項目の満足度を集計するのです。, 満足度はレッドラインとグリーンラインを設けておき、レッドラインを下回った場合には人員を増やし、グリーンラインを上回った場合には人員を減らすといった改善をします。, ただし、レッドラインを下回った場合は原因を把握することが重要ですから、人員の増員は原因の分析ができてからにします。, マッチングビジネスと呼ばれる情報仲介ビジネスは、転職支援、不動産、旅行代理店、引っ越し、中古車販売などの情報を提供する企業から広告費をもらい、その情報を収集する個人ユーザに無料で情報提供を行っています。, マッチングビジネスでは、どのようなメディアを使えば効果的かということが、重要な課題となります。かつては、駅の売店やコンビニエンスストアで販売する情報誌、フリーペーパーなどが中心でしたが、最近はスマホアプリが主流になっています。, この状況をつくるためにマッチングビジネス企業が行ったKPIマネジメントは、若い世代が移行しつつあったネットメディアの利用企業をいかに増やすかというものでした。, 紙媒体のメディアとネットメディアが混在する状況の中で、まだネットメディアに信頼をもっていなかった企業に対して、既存のメディアとネットメディアのお得なセット商品を提供するというCSFを設定して、特定期間内の契約件数というKPIを達成したのです。, IT企業が提供する従量課金サービスとは、アプリやゲームなどの有料サービスで、利用した分だけ代金を支払うサービスです。, アプリを例にとれば売上は、「ユーザ数 × 有料アプリを購入するユーザの割合 × アプリの価格 × 手数料率」で表されます。, ですから、売上を上げる方法は、「ユーザ数を増やす」「有料アプリを購入するユーザの割合を上げる」「アプリの価格を上げる」「手数料率を上げる」という4つのプロセスが考えられます。, この例では、ユーザ数を増やすにはコストが必要、アプリの価格を上げることは自社ではできず、手数料率は契約上固定されているので変えられないという状況でした。, そこで、有料アプリを購入するユーザの割合を上げるために、広告やメールで一度に紹介するアプリを3つ以上に増やすことをCSFにし、3つ以上のアプリを紹介して購入してくれるユーザの数をKPIに設定しました。, 優秀な人材を得るための採用活動でも、KPIが活用されます。採用数とは、「応募数 × 1次面接通過率 × 2次面接通過率」といった式で表されます。, 応募数を上げることをCSFにした場合は、自社が必要とする職種の紹介を得意とする人材派遣会社を5社開拓といった数値がKPIになります。, また、通過率を上げるためには、2つの方法があります。通過率は、「合格率 × 応募者の承諾率」で表されますから、合格率を上げるプロセスと承諾率を上げるプロセスが考えられます。, 合格率を上げるためには、より自社のニーズに合った応募者を増やす、合格ラインを下げるといったプロセスがあり、応募者の承諾率を上げるには、早く内定を出すことが重要とされます。, そこで、採用選考の時間短縮をCSFとして、1週間の期間短縮をKPIに設定しました。, 最後に個人レベルのKPI活用例を紹介しましょう。個人レベルといっても、経営レベルからブレイクダウンされた目標ではなくて、あくまでも個人の知識を高めることを目標とします。, 情報をインプットするためにはいろいろなプロセスが考えられますが、次々に新刊が出版される書籍は、知識レベルを高めるのにとても効率的なプロセスです。, 知識人になるという目標を達成するために、読書をCSFに設定したとしましょう。最近は電子書籍もありますから、通勤時間をうまく使って毎週2冊の読書をKPIに設定してはどうでしょうか。, 本を読めない日もあれば、休日などに1冊読んでしまう日もあるでしょうが、平均して週2冊のペースが維持できれば、年間100冊の本が読めることになります。自分の読書のペースがあらかた把握できていれば、この年間100冊をKGIに設定してもいいでしょう。, KPIとは、ゴールに設定した目標に対して、どのようなプロセスがもっとも効果的か絞り込み、その過程でどれだけ達成できているか数値で評価するものです。, 元々は、独立資本となる大企業の事業部の投下した資本と、その事業部で回収される利益との費用対効果を測るためのものでしたが、ここで概要を解説したように、部門レベルから個人レベルまで応用できる目標達成の技術として注目されたのです。, 目標達成計画を管理するKPIマネジメントは、ひとつのKGIを達成することだけが目的ではなくて、PDCAというサイクルで明確な目標を目指し続けることに意味があることを忘れないでください。, KPIマネジメントについて、もっと詳しく学びたい方は、こちらもぜひご覧ください → 数字でビジネスを最大化し続けるリクルートでKPI講師を務めた現場のプロが実践してきたノウハウを公開！『最高の結果を出すKPIマネジメント』, また、KPI講師である中尾隆一郎さんが出演されているフォレスタのコンテンツもぜひチェックしてみてくださいね。, 人気の著者・専門家が大集結！カリスマの知識が学びたい放題！あなたのニーズに答える、今欲しい情報に出会える【フォレスタ】アプリ, 【参考資料】・『最高の結果を出すKPIマネジメント』 中尾隆一郎 フォレスト出版 2018年・『KPIで必ず成果を出す目標達成の技術』 大工舎宏、井田智絵 日本能率協会マネジメントセンター 2015年・『2時間でわかる 図解 KPIマネジメント入門』 堀内智彦 あさ出版 2016年, ▼ファミリアスピリット・アプリ（iTunesサイト） ※iphoneでご覧ください, 数字でビジネスを最大化し続けるリクルートでKPI講師を務めた現場のプロが実践してきたノウハウを公開！『最高の結果を出すKPIマネジメント』.