今日のテーマは状況理論。sl理論とも呼ばれます。リーダーシップ理論には色々なものがありますが、その中でも部下の成熟度に着目した理論がこの「状況理論(sl理論)」になります。 このブログの中でもたくさんのリーダーシップ理論をご紹介してきました。
(2) サッカー能力測定尺度（レディネスの能力） (3) スポーツ・セルフマネジメントスキル尺度（レディネスの検証） (4) スポーツ版pm 評定尺度（リーダーシップ行動） (5) 選手に認知されたコーチング効果尺度（効果的なリーダーシップの影 響） 3) 分析方法 課題レディネスが高い場合、指示も支援も減らす委任的なスタイルが有効 相手の課題レディネスにあわないリーダーシップ・スタイルをとることは、相手が「期待している働きかけ」を、自分が行なっていないことを意味します。 「会社の実務を支えるミドル層」を強化するために、「どんなことをしたら良いか？」「本人はどういう意識で仕事に取り組めば良いか？」、事例をふんだんに使いながら、１０カ条の項目でわかりやすく記した一冊です。... 組織を良好な状態に保ち、成果を上げ続けるためには、P行動とM行動、両方を備えたリーダーシップを発揮することが必要です。しかし、実際には、リーダーの力量や強みによって、「課題軸となるP行動は得意であるのに、人間軸のM行動は不得意」のようにアンバランスな状況が生じます。, PM理論では、リーダーシップを構成するP行動とM行動、頭文字を取って、リーダーシップの発揮状態を4つに分類します。, 目標達成行動と集団維持行動の両面で優れている、最も理想的なリーダーシップを発揮できているタイプです。PM型のリーダーは、目標達成に向けて具体的な計画立案や指示を出せるとともに、業務に取り組むメンバーとの関係、組織の状態を良好に保って集団をまとめ上げる力も持っています。, PM型のリーダーの下で働くメンバーは、自分の携わった業務で高い成果を出せるやりがいや、働きやすさといった高い満足度を実感しやすい傾向があります。, Pだけが大文字となるPm型は、目標達成行動に長けているものの、部下との人間関係や集団維持があまり得意ではないタイプです。Pm型リーダーは、ゴールに向かってストイックに成果を出すものの、一緒に働く部下からの人望が低かったり、部下の満足度が低くなったりする傾向があります。, Pm型リーダーのチームメンバーが、リーダーの仕事の進め方等に違和感を生じた場合、M行動の部分となるフォローや心遣いがないため、人によっては不満を増大させ組織の崩壊に繋がるリスクがあります。, また、“1人の人間”として部下を考えず、トップダウン型の組織を作りやすいため、部下の自発性が弱まったり、部下が疲弊したりする傾向があります。従って、短期的には成果を上げられますが、成果を上げ続ける組織を作ったり、後継者を育て、組織を大きくしていくことが苦手です。, Mだけが大文字となるpM型は、集団維持行動に優れている反面、目標達成行動が劣っているタイプです。pM型のリーダーには、部下と友人のような関係を築くことによって、和気あいあいとした職場環境を作れます。, しかし、目標達成行動が弱いため、部下との関係や職場の雰囲気を重視しすぎることによって、厳しい進捗管理や指導がおこなえず、業務の成果を上げることが苦手です。pM型のリーダーの課題は、成熟した組織で平時は目立ちませんが、歯車が狂ったり、環境が変わったりする状況では、大きな欠点として露呈してきます。, 2つの要素がどちらも小文字のpm型は、目標達成行動と集団維持行動の両方が劣っているタイプです。事業運営や目標達成へのリーダーシップも弱く、部下や組織からの人望も薄い状態です。当然、pm型の状態にいる人が、組織のリーダーになってはいけません。, PM理論は、リーダーシップの状態を、P行動とM行動という2つの軸、十分に発揮している/あまり発揮していないというレベルの掛け合わせにより、分かりやすく4つに分類することが最大の特徴です。, 目標設定、計画立案、タスクブレイクダウン、進捗管理、リスク想定、人心掌握、思いやり、ビジョン発信、モチベーション管理、人材育成等、リーダーには多彩な能力が必要とされます。PM理論は、それを2つに大別してしまうことで、現状と課題を把握して、理想のリーダー像により近づくための指標となるのです。, X軸をP行動の発揮度（右がP、左がp）、Y軸をM行動の発揮度（上がM、下がm）とすると、右上が理想のリーダー像であるPMタイプです。そこに対して、自分がいまどこにいるか、リーダー自身がプロットしてみる、また、上司からのフィードバックを受けることで、現状と課題が明確になります。, PM理論は、P機能（行動）とM機能（行動）、それぞれの「目的」が明確であるため、自分のP機能（行動）、M（行動）の発揮度を伸ばすための「行動」が分かりやすい点が特徴です。, また、だからこそ、管理職のリーダーシップやマネジメントスキルの向上に使いやすい理論といえます。ここでは、P機能とM機能、それぞれの発揮レベルを高めるための具体的な行動例を紹介します。, P機能は、「組織の目標達成を達成するための機能（行動）」ですから、以下のような取り組みを意識的におこなうことで伸ばせます。, 組織が目標達成をするためには、達成の原動力となるチームメンバーに「ゴール地点と現在地」「ゴールまでの道のり」「自分がゴールに向けて果たすべき行動」の3つを明確に意識してもらう必要があります。, なお、目標達成行動が不得意なpM型のリーダーがP行動を伸ばす場合、部下に対して一方的にゴール確認や施策を決めて管理するだけでは、PM型に近づくことは期待できません。, なぜなら、pM型のリーダーは得てして自分自身の目標達成意欲が低い（そこにモチベーションの源泉がない）ことが多い傾向にあります。この場合に、メンバーの意識を変えて本気にさせるためには、目標をコミットしているリーダー自身の姿勢や行動を見せることが必要です。, こうした話をすると、pM型からPM型のリーダーになるためには、非常に多くの取り組みが必要だと感じられるでしょう。ですが、pM型はメンバーとの関係構築が得意ですので、いままで築いてきた信頼関係を上手に活用することで、P行動の強化；目標達成への行動強化を比較的スムーズに進めることができます。, リーダーのM行動を伸ばすには、日々の仕事の中で以下のような取り組みを意識的におこなうのが理想です。, M行動を伸ばす要素で大事なことは、「リーダー 対 メンバー」という縦の人間関係と、「メンバー 対 メンバー」横の人間関係の両方を意識することです。, まず、リーダーとメンバーの縦関係を良好に保つには、仕事の実行だけという関係を離れて、1人の人間としての部下に興味・関心を持つことが重要です。また、意図的に、メンバーに1日1回は自分から声をかけたり、定期的に面談したりして、コミュニケーション頻度をコントロールしましょう。, また、メンバー同士の横関係に対しては、定期的にチームミーティングを開催して、全員が自身の考えを発表する機会を作るようにするのがおすすめです。すべてのメンバーが集まれない場合は、社内SNS等を活用することも良いでしょう。, なお、Pm型のリーダーは、目標達成に興味がありますので、ミーティングも事務的、またアイディアも目標達成に役立つ/役立たないで判断しがちなところがあります。時には、目標達成には関係ない仕事への想いや自分のことを喋るようなミーティングをしたり、ミーティングでもメンバーが喋りやすい雰囲気を作ることを心がけましょう。, リーダーのM行動を伸ばすうえで、大切なことは、こうした行動を通してメンバーからの信頼を得ることです。そのためにはリーダーが、メンバーに以下の2つを実感してもらえる行動を意識すると有効です。, まず「仕事面での期待」は、面談時のポジティブなフィードバックや仕事をしてくれた時へのフィードバック等を伝えることができるでしょう。また、「自分の強みを活かせるチャンス」は、普段からメンバー1人ひとりの強みを意識して、仕事を振り分ける際に強みを活かせるように振り分けたり、ミーティングでも年齢や社歴に関係なく発言してもらったりすることが有効です。, 管理職がリーダーシップを発揮して、組織で高い成果を上げたり、部下のモチベーションを高めたり、人材育成するうえでは「SL理論」も有効なリーダーシップ理論の1つです。, PM理論はリーダーシップの発揮状態を確認して、理想のリーダーへと近づくために役立つものでしたが、SL理論は相手の状態に応じて、有効なマネジメントをおこなうための考え方です。, SL理論とは、「リーダーシップの発揮方法には絶対の正解がない」と考える点が大きな特徴です。先ほど、“相手の状況に応じて”と書いた通り、SL理論は、Situational Leadershipの略であり、部下の成長や状況、スキルの習熟度合いによって、リーダーシップの発揮方法を変えることが有効であるという考え方です。, これはPM理論と矛盾するものではなく、「PM理論はリーダーとして目指すべきゴール」、「SL理論は1人ひとりのメンバーに対するマネジメントやコミュニケーション方法」と捉えるとイメージしやすいでしょう。, SL理論では、任せる仕事に対する相手の習熟度に応じて、S1からS4まで4つのリーダーシップスタイルを提唱しています。なお、下記にある指示的行動は「指示・命令」、援助的行動とは「コーチング・委任」と考えるとイメージしやすいでしょう。, SL理論では、メンバーの習熟度が上がるにつれて、リーダーシップの発揮（コミュニケーションの取り方）をS1からS2、S3、そして、S4に移していく。そして、相手に応じてS1～S4までのリーダーシップを使い分けることを推奨しています。, 例えば、新人を対象とする場合、仕事への習熟度が低い状態ですので、コーチングしても答えが出てこないことが多いですし、大きな単位で仕事を任せることはできません。従って、S1の指示型リーダーシップが適切でしょう。, そこから、徐々に仕事を覚えてきた段階では、ある程度、仕事の進め方を説明したうえで、細かなところは任せたり、相手にどう進めるかを決定してもらったりするS2のコーチ型リーダーシップが適切です。, さらに仕事の習熟度が増してきたら、仕事の目的や概略を示したら、細かな進め方は相手に委ねていく、またコーチングの技法で課題解決していくようなS3、援助型のスタイルとなります。そして、最終的には完全に自立して仕事を進められる状態になったら、仕事の目的や概略だけを共有して、あとは相手に任せるS4、委任型のコミュニケーションとなります。, なお、相手の習熟度は「商談は1人でできるけど、目標達成するためのプランニングがまだ未熟」ということもありますので、その場合は、1人の相手でも、仕事に応じて発揮するリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）は変わることになります。, また、「プレイヤー」「チームリーダー」「部門長」といったポジションが変われば、「プレイヤーとしては習熟レベルだったけど、チームリーダーとしては新人」となることもあり得ます。, その場合には、メンバーへの敬意を持ったうえで、発揮するリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）をS4（プレイヤーとしては完全に委任）から、S1やS2に変える（チームリーダーとしての仕事は支援が必要な段階）ということもあり得ます。, PM理論とSL理論の違いは、以下のようにそれぞれの特徴を並べてみると非常に分かりやすくなります。, リーダーに必要な目標達成と良好な組織状態の維持、2つのリーダーシップを同時に発揮していける理想的なリーダーへの道筋を示した理論, 仕事への習熟度に応じたメンバー1人ひとりへの最適なリーダーシップの発揮（コミュニケーションスタイル）を示した理論, PM理論は、P行動（目標達成行動）とM行動（集団維持行動）における得意・不得意でリーダーを4つに分類します。そして、理想的とされるPM型になるために、PもしくはMの中で自分に足りないところを伸ばしていくという考え方です。, これに対して、SL理論は、仕事への習熟度に応じて、リーダーがどのようにコミュニケーションを発揮していくかを検討するための考え方です。自分のチーム内に新入社員と、1人である程度の仕事をこなせる中堅のメンバーがいる場合は、それぞれの特徴を分析したうえで、指示と援助をどのように組み合わせるのが良いかを判断するわけです。, 管理職や拠点長のリーダーシップを向上させるには、PM理論とSL理論の両方を指導して、自身の行動を客観視させる教育が有効です。まずPM理論は、自身のタイプや現状を把握することで「理想のリーダー像を目指すうえで何をするべきか？」を考える時に非常に役立ちます。, PM理論という分かりやすい考え方が共通言語になると、経営陣や上司からのフィードバックも、相手に受け入れやすくなるでしょう。なお、PM理論を使って相手を成長させるためのフィードバックをするうえでは、相手の自己認識を確認したうえで、, をフィードバックして、相手への期待と相手の成長を自分が支援することを伝える、というのが基本形となります。, また、仕事への習熟度を基準とするSL理論を身に付けると、スキルや社歴の異なる人たちが集まったチームメンバーとのコミュニケーションが円滑になります。習熟した相手にマイクロマネジメントをすることは、相手のモチベーションを下げたり、お互いの生産性を下げたりします。, 一方で、新人にコーチングしたり、仕事を丸投げしたりしても成果は出ないでしょう。また、同じ相手でも、仕事の成熟度やステージの変化に応じて、リーダーシップの発揮が変わるという考え方は、PM理論でいう、「M行動が強い」、過度に相手に気を遣ってしまうタイプが指揮・命令しやすくする効果もあります。, SL理論によって、相手や仕事に応じたリーダーシップを発揮できると、部下にとって自分の力を認めてくれた心地よいコミュニケーションになりますので、モチベーションも上がり、PM理論でいうM行動にも、また、P行動にも好影響を及ぼします。, このように相互に影響し合うPM理論とSL理論は、リーダー自身の成長、そして、リーダーシップの発揮に非常に役立つ考え方です。非常に分かりやすい理論ですが、すぐに実践できるわけではありません。, 定期的にPM理論、SL理論に照らし合わせて、自分の現状認識や振り返りをする機会を作ると有効です。リーダー研修の一種ですが、初期理解さえ終わっていれば、さほど準備もいらず、一方で非常に有効な研修になります。, 組織が成果を上げ続けるために、リーダーには「目標達成」に向けたリーダーシップと、「組織を良好な状態に保つ」ためのリーダーシップが求められます。この分類に基づき、理想のリーダー像を示して、リーダーの自己認識や振り返り、成長に使えるのがPM理論です。, そして、リーダー自身の全体的な成長を図示するPM理論と並行して活用することで有効なのがSL理論です。SL理論は、実際の職場にいる新人から中堅、ベテランまで仕事の成熟度に応じて、どのようなリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）を発揮することが適切かを示してくれます。, PM理論を下地としたうえで、メンバー1人ひとりに対してP機能とM機能のバランスが最適なのかを考えることにも参考となるでしょう。PM理論とSL理論の両方を使って、自己分析と軌道修正を続ければ、自然に高いリーダーシップを発揮できる人材へと成長できるでしょう。また、PM理論とSL理論を組織の共通言語にすることができれば、リーダー育成にも非常に効果的です。, WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。
(2) サッカー能力測定尺度（レディネスの能力） (3) スポーツ・セルフマネジメントスキル尺度（レディネスの検証） (4) スポーツ版pm 評定尺度（リーダーシップ行動） (5) 選手に認知されたコーチング効果尺度（効果的なリーダーシップの影 響） 3) 分析方法 課題レディネスが高い場合、指示も支援も減らす委任的なスタイルが有効 相手の課題レディネスにあわないリーダーシップ・スタイルをとることは、相手が「期待している働きかけ」を、自分が行なっていないことを意味します。 「会社の実務を支えるミドル層」を強化するために、「どんなことをしたら良いか？」「本人はどういう意識で仕事に取り組めば良いか？」、事例をふんだんに使いながら、１０カ条の項目でわかりやすく記した一冊です。... 組織を良好な状態に保ち、成果を上げ続けるためには、P行動とM行動、両方を備えたリーダーシップを発揮することが必要です。しかし、実際には、リーダーの力量や強みによって、「課題軸となるP行動は得意であるのに、人間軸のM行動は不得意」のようにアンバランスな状況が生じます。, PM理論では、リーダーシップを構成するP行動とM行動、頭文字を取って、リーダーシップの発揮状態を4つに分類します。, 目標達成行動と集団維持行動の両面で優れている、最も理想的なリーダーシップを発揮できているタイプです。PM型のリーダーは、目標達成に向けて具体的な計画立案や指示を出せるとともに、業務に取り組むメンバーとの関係、組織の状態を良好に保って集団をまとめ上げる力も持っています。, PM型のリーダーの下で働くメンバーは、自分の携わった業務で高い成果を出せるやりがいや、働きやすさといった高い満足度を実感しやすい傾向があります。, Pだけが大文字となるPm型は、目標達成行動に長けているものの、部下との人間関係や集団維持があまり得意ではないタイプです。Pm型リーダーは、ゴールに向かってストイックに成果を出すものの、一緒に働く部下からの人望が低かったり、部下の満足度が低くなったりする傾向があります。, Pm型リーダーのチームメンバーが、リーダーの仕事の進め方等に違和感を生じた場合、M行動の部分となるフォローや心遣いがないため、人によっては不満を増大させ組織の崩壊に繋がるリスクがあります。, また、“1人の人間”として部下を考えず、トップダウン型の組織を作りやすいため、部下の自発性が弱まったり、部下が疲弊したりする傾向があります。従って、短期的には成果を上げられますが、成果を上げ続ける組織を作ったり、後継者を育て、組織を大きくしていくことが苦手です。, Mだけが大文字となるpM型は、集団維持行動に優れている反面、目標達成行動が劣っているタイプです。pM型のリーダーには、部下と友人のような関係を築くことによって、和気あいあいとした職場環境を作れます。, しかし、目標達成行動が弱いため、部下との関係や職場の雰囲気を重視しすぎることによって、厳しい進捗管理や指導がおこなえず、業務の成果を上げることが苦手です。pM型のリーダーの課題は、成熟した組織で平時は目立ちませんが、歯車が狂ったり、環境が変わったりする状況では、大きな欠点として露呈してきます。, 2つの要素がどちらも小文字のpm型は、目標達成行動と集団維持行動の両方が劣っているタイプです。事業運営や目標達成へのリーダーシップも弱く、部下や組織からの人望も薄い状態です。当然、pm型の状態にいる人が、組織のリーダーになってはいけません。, PM理論は、リーダーシップの状態を、P行動とM行動という2つの軸、十分に発揮している/あまり発揮していないというレベルの掛け合わせにより、分かりやすく4つに分類することが最大の特徴です。, 目標設定、計画立案、タスクブレイクダウン、進捗管理、リスク想定、人心掌握、思いやり、ビジョン発信、モチベーション管理、人材育成等、リーダーには多彩な能力が必要とされます。PM理論は、それを2つに大別してしまうことで、現状と課題を把握して、理想のリーダー像により近づくための指標となるのです。, X軸をP行動の発揮度（右がP、左がp）、Y軸をM行動の発揮度（上がM、下がm）とすると、右上が理想のリーダー像であるPMタイプです。そこに対して、自分がいまどこにいるか、リーダー自身がプロットしてみる、また、上司からのフィードバックを受けることで、現状と課題が明確になります。, PM理論は、P機能（行動）とM機能（行動）、それぞれの「目的」が明確であるため、自分のP機能（行動）、M（行動）の発揮度を伸ばすための「行動」が分かりやすい点が特徴です。, また、だからこそ、管理職のリーダーシップやマネジメントスキルの向上に使いやすい理論といえます。ここでは、P機能とM機能、それぞれの発揮レベルを高めるための具体的な行動例を紹介します。, P機能は、「組織の目標達成を達成するための機能（行動）」ですから、以下のような取り組みを意識的におこなうことで伸ばせます。, 組織が目標達成をするためには、達成の原動力となるチームメンバーに「ゴール地点と現在地」「ゴールまでの道のり」「自分がゴールに向けて果たすべき行動」の3つを明確に意識してもらう必要があります。, なお、目標達成行動が不得意なpM型のリーダーがP行動を伸ばす場合、部下に対して一方的にゴール確認や施策を決めて管理するだけでは、PM型に近づくことは期待できません。, なぜなら、pM型のリーダーは得てして自分自身の目標達成意欲が低い（そこにモチベーションの源泉がない）ことが多い傾向にあります。この場合に、メンバーの意識を変えて本気にさせるためには、目標をコミットしているリーダー自身の姿勢や行動を見せることが必要です。, こうした話をすると、pM型からPM型のリーダーになるためには、非常に多くの取り組みが必要だと感じられるでしょう。ですが、pM型はメンバーとの関係構築が得意ですので、いままで築いてきた信頼関係を上手に活用することで、P行動の強化；目標達成への行動強化を比較的スムーズに進めることができます。, リーダーのM行動を伸ばすには、日々の仕事の中で以下のような取り組みを意識的におこなうのが理想です。, M行動を伸ばす要素で大事なことは、「リーダー 対 メンバー」という縦の人間関係と、「メンバー 対 メンバー」横の人間関係の両方を意識することです。, まず、リーダーとメンバーの縦関係を良好に保つには、仕事の実行だけという関係を離れて、1人の人間としての部下に興味・関心を持つことが重要です。また、意図的に、メンバーに1日1回は自分から声をかけたり、定期的に面談したりして、コミュニケーション頻度をコントロールしましょう。, また、メンバー同士の横関係に対しては、定期的にチームミーティングを開催して、全員が自身の考えを発表する機会を作るようにするのがおすすめです。すべてのメンバーが集まれない場合は、社内SNS等を活用することも良いでしょう。, なお、Pm型のリーダーは、目標達成に興味がありますので、ミーティングも事務的、またアイディアも目標達成に役立つ/役立たないで判断しがちなところがあります。時には、目標達成には関係ない仕事への想いや自分のことを喋るようなミーティングをしたり、ミーティングでもメンバーが喋りやすい雰囲気を作ることを心がけましょう。, リーダーのM行動を伸ばすうえで、大切なことは、こうした行動を通してメンバーからの信頼を得ることです。そのためにはリーダーが、メンバーに以下の2つを実感してもらえる行動を意識すると有効です。, まず「仕事面での期待」は、面談時のポジティブなフィードバックや仕事をしてくれた時へのフィードバック等を伝えることができるでしょう。また、「自分の強みを活かせるチャンス」は、普段からメンバー1人ひとりの強みを意識して、仕事を振り分ける際に強みを活かせるように振り分けたり、ミーティングでも年齢や社歴に関係なく発言してもらったりすることが有効です。, 管理職がリーダーシップを発揮して、組織で高い成果を上げたり、部下のモチベーションを高めたり、人材育成するうえでは「SL理論」も有効なリーダーシップ理論の1つです。, PM理論はリーダーシップの発揮状態を確認して、理想のリーダーへと近づくために役立つものでしたが、SL理論は相手の状態に応じて、有効なマネジメントをおこなうための考え方です。, SL理論とは、「リーダーシップの発揮方法には絶対の正解がない」と考える点が大きな特徴です。先ほど、“相手の状況に応じて”と書いた通り、SL理論は、Situational Leadershipの略であり、部下の成長や状況、スキルの習熟度合いによって、リーダーシップの発揮方法を変えることが有効であるという考え方です。, これはPM理論と矛盾するものではなく、「PM理論はリーダーとして目指すべきゴール」、「SL理論は1人ひとりのメンバーに対するマネジメントやコミュニケーション方法」と捉えるとイメージしやすいでしょう。, SL理論では、任せる仕事に対する相手の習熟度に応じて、S1からS4まで4つのリーダーシップスタイルを提唱しています。なお、下記にある指示的行動は「指示・命令」、援助的行動とは「コーチング・委任」と考えるとイメージしやすいでしょう。, SL理論では、メンバーの習熟度が上がるにつれて、リーダーシップの発揮（コミュニケーションの取り方）をS1からS2、S3、そして、S4に移していく。そして、相手に応じてS1～S4までのリーダーシップを使い分けることを推奨しています。, 例えば、新人を対象とする場合、仕事への習熟度が低い状態ですので、コーチングしても答えが出てこないことが多いですし、大きな単位で仕事を任せることはできません。従って、S1の指示型リーダーシップが適切でしょう。, そこから、徐々に仕事を覚えてきた段階では、ある程度、仕事の進め方を説明したうえで、細かなところは任せたり、相手にどう進めるかを決定してもらったりするS2のコーチ型リーダーシップが適切です。, さらに仕事の習熟度が増してきたら、仕事の目的や概略を示したら、細かな進め方は相手に委ねていく、またコーチングの技法で課題解決していくようなS3、援助型のスタイルとなります。そして、最終的には完全に自立して仕事を進められる状態になったら、仕事の目的や概略だけを共有して、あとは相手に任せるS4、委任型のコミュニケーションとなります。, なお、相手の習熟度は「商談は1人でできるけど、目標達成するためのプランニングがまだ未熟」ということもありますので、その場合は、1人の相手でも、仕事に応じて発揮するリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）は変わることになります。, また、「プレイヤー」「チームリーダー」「部門長」といったポジションが変われば、「プレイヤーとしては習熟レベルだったけど、チームリーダーとしては新人」となることもあり得ます。, その場合には、メンバーへの敬意を持ったうえで、発揮するリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）をS4（プレイヤーとしては完全に委任）から、S1やS2に変える（チームリーダーとしての仕事は支援が必要な段階）ということもあり得ます。, PM理論とSL理論の違いは、以下のようにそれぞれの特徴を並べてみると非常に分かりやすくなります。, リーダーに必要な目標達成と良好な組織状態の維持、2つのリーダーシップを同時に発揮していける理想的なリーダーへの道筋を示した理論, 仕事への習熟度に応じたメンバー1人ひとりへの最適なリーダーシップの発揮（コミュニケーションスタイル）を示した理論, PM理論は、P行動（目標達成行動）とM行動（集団維持行動）における得意・不得意でリーダーを4つに分類します。そして、理想的とされるPM型になるために、PもしくはMの中で自分に足りないところを伸ばしていくという考え方です。, これに対して、SL理論は、仕事への習熟度に応じて、リーダーがどのようにコミュニケーションを発揮していくかを検討するための考え方です。自分のチーム内に新入社員と、1人である程度の仕事をこなせる中堅のメンバーがいる場合は、それぞれの特徴を分析したうえで、指示と援助をどのように組み合わせるのが良いかを判断するわけです。, 管理職や拠点長のリーダーシップを向上させるには、PM理論とSL理論の両方を指導して、自身の行動を客観視させる教育が有効です。まずPM理論は、自身のタイプや現状を把握することで「理想のリーダー像を目指すうえで何をするべきか？」を考える時に非常に役立ちます。, PM理論という分かりやすい考え方が共通言語になると、経営陣や上司からのフィードバックも、相手に受け入れやすくなるでしょう。なお、PM理論を使って相手を成長させるためのフィードバックをするうえでは、相手の自己認識を確認したうえで、, をフィードバックして、相手への期待と相手の成長を自分が支援することを伝える、というのが基本形となります。, また、仕事への習熟度を基準とするSL理論を身に付けると、スキルや社歴の異なる人たちが集まったチームメンバーとのコミュニケーションが円滑になります。習熟した相手にマイクロマネジメントをすることは、相手のモチベーションを下げたり、お互いの生産性を下げたりします。, 一方で、新人にコーチングしたり、仕事を丸投げしたりしても成果は出ないでしょう。また、同じ相手でも、仕事の成熟度やステージの変化に応じて、リーダーシップの発揮が変わるという考え方は、PM理論でいう、「M行動が強い」、過度に相手に気を遣ってしまうタイプが指揮・命令しやすくする効果もあります。, SL理論によって、相手や仕事に応じたリーダーシップを発揮できると、部下にとって自分の力を認めてくれた心地よいコミュニケーションになりますので、モチベーションも上がり、PM理論でいうM行動にも、また、P行動にも好影響を及ぼします。, このように相互に影響し合うPM理論とSL理論は、リーダー自身の成長、そして、リーダーシップの発揮に非常に役立つ考え方です。非常に分かりやすい理論ですが、すぐに実践できるわけではありません。, 定期的にPM理論、SL理論に照らし合わせて、自分の現状認識や振り返りをする機会を作ると有効です。リーダー研修の一種ですが、初期理解さえ終わっていれば、さほど準備もいらず、一方で非常に有効な研修になります。, 組織が成果を上げ続けるために、リーダーには「目標達成」に向けたリーダーシップと、「組織を良好な状態に保つ」ためのリーダーシップが求められます。この分類に基づき、理想のリーダー像を示して、リーダーの自己認識や振り返り、成長に使えるのがPM理論です。, そして、リーダー自身の全体的な成長を図示するPM理論と並行して活用することで有効なのがSL理論です。SL理論は、実際の職場にいる新人から中堅、ベテランまで仕事の成熟度に応じて、どのようなリーダーシップ（コミュニケーションスタイル）を発揮することが適切かを示してくれます。, PM理論を下地としたうえで、メンバー1人ひとりに対してP機能とM機能のバランスが最適なのかを考えることにも参考となるでしょう。PM理論とSL理論の両方を使って、自己分析と軌道修正を続ければ、自然に高いリーダーシップを発揮できる人材へと成長できるでしょう。また、PM理論とSL理論を組織の共通言語にすることができれば、リーダー育成にも非常に効果的です。, WEB業界・経営コンサルティング業界の採用支援からキャリアを開始。その後、マーケティング、自社採用、経営企画、社員研修の商品企画、採用後のオンボーディング支援、大学キャリアセンターとの連携、リーダー研修事業、新卒採用事業など、複数のサービスや事業の立上げを担当し、現在に至る。